文｜胡佳琳、韦雯

编辑｜彭孝秋

越来越多的老牌代工厂不再满足于代工，而是开始自己做出海品牌了。

(资料图片仅供参考)

中山东菱威力，一家成立43年的家电老字号，疫情期间推出了自己的出海品牌——Kumio。上架不到一年时间，销售额已超过400万美元。

东菱威力曾经是一代人的记忆，被誉为“中国洗衣机大王”。在上世纪80、90年代，除了拥有一台黑白电视能令人艳羡；同样能拥有一台“威力牌”洗衣机，也曾是许多老一代家庭的愿望。

时间回到1979年，在广东中山的农械厂里，一群工人从报废的外国轮船上拆下来了一台洗衣机，铁匠许继海敏锐地意识到了其中的商机，带着6条汉子以作坊式模式，手工生产出了第一批“洁白牌”洗衣机，很快就被一抢而空。次年，农械厂更名为“威力”，全面专注于洗衣机的研发生产，制造出了国内首台顶装式洗衣机。

2005年，东菱威力被新宝东菱集团收购，后转向跨境电商。2021年，公司仅外销收入就达35亿元。

一家To B业务起家的传统代工厂，为何要转型做出海品牌？能否做好品牌？带着这些疑问，硬氪近日与东菱威力外销总裁Robert聊了聊。

Kumio制冰机产品

打造制冰机爆款

自从被新宝收购后，东菱威力也跟随开辟了小家电赛道，包括制冰机、冰激凌机等西式小家电的研发生产。同时，其也增加了厨房电器业务，以平衡大小家电格局。

值得一提的是，东菱威力还承担着国内头部微波炉品牌的代工业务。在中山工厂里，三星、伊莱克斯、牧田的产品在分批次打包；产线上，生产着小米、海尔的全线微波炉产品。Robert告诉36氪：“微波炉行业的竞争非常激烈，目前主要被三家企业垄断——美的、格兰仕和东菱威力。”

自此，东菱威力从最初的洗衣机全内销，到现在已形成洗衣机、微波炉、厨房制冷家电三大产业。

威力工厂内部

东菱威力开始尝试跨境电商是在2021年，当时的跨境电商处处是暴富声音。但在正式搭建团队之前，东菱威力也有过犹豫，“新兴品牌是否能够快速崛起，何况其它头部已经有了先发优势。”

所以最开始，东菱威力选择先和有流量运营优势的电商公司合作，本质还是To B大客户订单模式。

直到看到亚马逊同年推出的共创全球品牌模式后，东菱威力才最终下定决心，也得到了亚马逊大客户拓展及运营团队支持。毕竟这种平台政策，对拥有核心技术与自主产线的威力来说应该是一次不可多得机会。“市场净化、头部企业没有完全垄断，让我们看到了工厂转型契机。”Robert说。

东菱威力接着就在深圳设立了外销公司，和工厂进行了分隔。也确定了“长期发展、稳中求进”的出海模式。

通过市场调研，东菱威力选择制冰机作为出海的首批产品，并制定了出海品牌Kumio三年发展规划，包括第一年可能产生的亏损金额。事实上，仅仅线上渠道选择，公司就进行了大量调研。“选择与亚马逊合作，也是因为它在制冰机的品类上已经有很大流量。”Robert回忆。

2022年3月，Kumio正式开业，7月首批产品上架。

“自己做C端，除了要了解平台规则、仓位控制，产品推广售后也都是需要重新学习的地方”在Robert看来，做品牌，重要的是信念。“我们在国内也做过品牌，曾经辉煌过，也掉下来过。做品牌的坚持与付出，某种程度上取决于信不信。”

现在复盘来看，海外市场确实不及国内竞争激烈。

解决库存管理难题

按理说，微波炉作为东菱威力优势产品，应该是出海首选。为什么Kumio上找不到微波炉身影？

Robert的解释是“海外不仅竞争激烈，也有线上线下倒挂现象，线下商超价格反而更低。”前期调研也坚定了东菱威力还是走微波炉代工路线，其2022年出口量最后也超799万台，成为最大出口品类。

之所以选择制冰机，是因为东菱威力发现，尽管疫情前的市场容量只有200万台，但疫情期间翻了两倍至500万台，且集中在美国。

“对于新品牌Kumio来说，寻找一个适合网销产品是走出去的关键一步。当发现制冰机这个庞大的市场需求后，威力当即决定将家用制冰机作为品牌出海的首批产品。”Robert表示。

事实证明这个选择是对的。家用制冰机上线10个月时间，就成了Kumio爆款。Robert复盘说“一是因为美国人喝冰水的生活习惯所带来的高需求，二是疫情改变了国外部分消费者线下购物的消费习惯。”

Kumio家用制冰机产品

Kumio随即趁热打铁，又上线了冰激凌机，最低售价119.99美元。产品上架不到一年的时间，两个品类的总销量超2万台，销售额超400万美元。

除了品类选择正确，Kumio在体积上也做了创新，是业内最小的便携式制冰机。这样就解决了高昂的物流运费难题。

在此基础上，Kumio继续研制出了密度更高、更硬的“子弹头冰”产品，主打性价比。除此之外，复古的外观造型是制冰机的另一大卖点。这主要是国外消费者的习惯不同，“国内市场对产品的外观需求较高，所以上新快；而国外更侧重于产品的耐用性与功能创新。”

在转型品牌过程中，一个比较大的挑战是如何应对前端销售的不确定性，这也是To C线上销售与To B代工的最大差异。

“比如冰淇淋机，起初按照To B的标配习惯是不带量杯、勺子这些附件。后来因为前端客户需求反馈，我们才意识到要带上。”Robert说。“库存管理也是最初遇到的一大难题，有时候货备多了，有时候库存不够。”

最后的解决方案是，产品时效从最初的30天缩短至15天左右、零部件修改也压缩至5天以内。只有这样提前准备物料，才能随时等待前端需求变动。

时至今日，东菱威力的跨境业务已在欧洲占比40％、美洲占25％，同时在亚洲、中东与非洲也身影。其也开展出“多公司、多品牌、多站点”的全球布局模式。

标签：