【资料图】

大多数公司在供应链管理上或多或少都会有这样的“三无”问题：无科学流程方法：（即供应链的成熟度）应该如何树立，重构供应链的管理流程？ 无专业人才伙伴：应该如何招聘、培育企业自己的供应链人才？ 无高效架构目标：怎样做绩效设定？在人员发展、团队搭建、能力评估以及组织架构设计方面怎样做会更合理？ 本周高维学堂《供应链管理》课程首团告捷，特别邀请原西门子高级供应链经理、拥有16年跨国企业供应链管理实操经验的高上老师来帮各位创始人们打破上面所说的“三无僵局”。一起来看看本周的课堂上有什么精彩的问题吧 ～

Q：如何和你的供应商价格谈判？

在回答这个问题之前，让我先来看下这个问题： 你的供应商在困扰什么？1、订单量较少 2、工艺复杂 3、订单计划不准 4、临时插单 5、供应商不知道我们的行业趋势 6、原料价格波动 7、（周期性）拖欠货款 8、包材（物料）占据空间大、存储压力高、无法（很难）提前备货 9、出货时间经常变更 10、成品库存积压（我们不去提货） 11、订单增加之后，供应商资金压力变大 12、季节性品类如何应对淡旺季 针对这些情况请问会不会让供应商产生成本上的损失？会。如果我们跟他谈判的目的是希望降低我们的成本，那这些因素就是我们谈判路上的绊脚石。所以如果你能帮他解决他的痛点，那这就是你的筹码。谈判的核心是找到一个既对立又统一的点，如果你能帮助他解决问题，做好利益的交割和互换，事实上你就能做好一场成功的谈判。 所以当我们把供应商的困扰清单梳理完后，我们就应该对这些困扰做这样一个思考： 你能为他做什么？比如：订单量较少，那我们可不可以做一些需求的合并？ 工艺复杂，那我们可不可以做一些流程的简化？ 订单计划不准，那我们可不可以保交付？把你的计划做准一点？ 临时插单，那我们能不能试着去规范自家的插单流程？插单流程有冻结期、灵活期和自由期，我们要灵活用好这些工具。 关于拖欠货款。我们从来不会教你们怎么拖欠，但假如是这样的情况：我有 10 家供应商各欠 10 万，一家供应商欠100，我应该怎么做？我们可以尽量先把这 10 家全部给掉。因为10 万的这 10 家你不去交付就有交付风险，有交付风险你的齐套率就会降低，所以宁愿把C类的采购商先满足，然后集中精力解决主要矛盾。 存储压力大，无法提前备货。你们可以把它理解为： 无法精准备货，如果它能精准备货，其实是可以支持的。如果你能把计划做准，按照客户的要求备货发货，其实不会有所谓的存储压力，但我们一定会有低动销带来高库容的情况，那这时问题就来了，所以根源还在计划，如果能做到精准备货，客户这供销这边存储压力一定会小。 库存的持有成本里边有一项叫仓储的租赁成本，在华东一平方一个月要 25 块钱到 30 块钱，如果你租一个1万平的仓库，一个月眼睛一睁就要 30 万的租金，且这 30 万租金不包含装卸费。所以如果是供商，如果他要租这个仓库，他要花这么多钱，但是备的是你的货，最终羊毛还是会出在你身上。 另外一个关于成本的话题就是出货时间的问题。如果你的出货时间老是变化，就会带来响应成本，再加上库存的积压，你不去提货，随着订单增加，资金流压力就变大了。这时他可以用账期、用供应链金融等方式做一些调整，但你也要试着给他相对精准的订单需求，减缓他的资金流的压力，因为他断供，他资金链断掉，对咱没好处。 季节性品类，针对这种问题，更应该是去思考我怎么在品类上做拓展，我怎么在产能上做均衡。 如果对供应商能思其所思，想其所想，帮他们解决部分困扰和问题，就能让我们在谈判的时候更占优势。 除此之外，创始人们还在课堂讨论了这些问题：1、门店存货率的计算方式是什么？是看平均值还是看单个门店？ 2、如何定义库存周转天数的计算公式？是从入库开始计算时间，还是从下单开始计算时间？ 3、对企业来讲，库存占用率如何计算？在什么范围是良性的？ 4、供应模式界定不清晰，是否可以用不产品匹配不同模式？ ...... 关心供应链话题的创始人们可以来到课堂上，一起探讨寻找这些问题的答案方向，找到最适合自己公司的解决方案～

上下滑动查看更多课堂动态

上下滑动查看学友评价

无问题，不学习，欢迎越来越多的创始人们可以带着问题来到高维学堂的课堂中来～科学创业，才能少走弯路。

标签：